领导如何实现“弱治”？

添加日期：2011年6月11日 阅读：722

    有位身价不菲的总经理告诉我:他很忙,忙着开会、交际应酬;忙着计划、协调、控制、指挥部下工作,恨不得一天有48个小时可以利用。他一天除了用6小时睡觉外,其余的18个小时,“每一个小时工作60分钟,每一分钟不折不扣地工作60秒”,几乎把握了18个小时内的每一秒钟为公司做事。他还在员工会上要求员工向他看齐,“随时随地”地“思考”,以便把工作做得更好。此话一出,全场哗然。在他看来,自己独有的强势能力和忙得昏天黑地才是尽责的表现。
    在自己管辖的公司里,领导想凸现自己的个性,展现独特的领导才华和非凡的经营结果,赢得更多追随者,也是情理之中的事。但是,一个真正能够获得持续发展的组织,只有依靠群体的力量,而非某个人的强势。因此,领导必须学会弱化自己。
    领导究竟怎样才能实现“弱治”呢?依我看来,主要应做到以下几点:
    1 隐藏自己。已经成功了,下一步就是要超越现在的成功;而超越已有成功的标志之一就是超越自己的过去。如果,以前是一个手脚不停的“劳碌命”的话,那么,今后至少要改变这种手脚不停的状态,目的是要创造出一种让人愉快、高效并且愿意创新的工作环境。有位着名企业家曾形象地打了个比喻:“当企业处在幼稚起步期,公司呈现出一个三角形的状态,总经理就像站在顶端上的将军,发号施令、呼风唤雨,强有力地推动企业朝前发展;当公司趋向成熟,组织就应该变为一个同心圆形体,总经理应该隐含在这个圆形体中,成为‘主心骨’,宛如灵魂一般,虽然弱化了自己,唯求组织的强大。”
    2 懒得做事。自己懒,是为了让他人勤。管理本身不就是让他人来做事的学问吗?在《戴尔战略》一书中,戴尔写道:“1993年年末,我已无法一手掌控全公司了。许多大顾客需要我花时间相处;许多管理会议我想参加;我也想多做演讲,与大家分享;我还想多和员工接触,来了解他们所面对的挑战和困难,并能适时提供我的看法和协助,以求公司所有部门的进步和成长;我也希望自己能成长发展,维持均衡的生活,与我刚成立而快速成长的小家庭共享天伦之乐。因此,我在过程中学到许多宝贵的经验,其中一项就是授权。”“任何一家公司若想要成功,关键在于*高层人员是否能分享权力;高层人员必须把重点放在整个组织的发展,而非个人权力的扩张。”
    高明的领导弱化自己的本意,在于能够有效影响他人自觉去做好本来就该做好,甚至可能不会做的事情;避免把他人当作手中的“抹桌布”,想用就用,不想用就放在一边;摒弃在授权过程中出现明授暗不授,小授大不授,易授难不授的愚蠢做法;真正能够使自己从日常繁琐事务中抽出身来,集中精力于原本就该自己做的事。公司越是发展,业务越是复杂,领导越是要弱化自己,越是要看到自己在整体组织运行中的支持作用,而不是替代作用。
    “企业做大了,必须转变凡事亲力亲为的观念。一定要让职业经理人来做,强调分工合作。我原来一人管十几个企业,整天忙得不得了。后来自己明白了,是权力太集中,所以痛下决心,大胆放权。”赫赫有名的中国大富豪刘永行先生在接受记者时曾说过这样一段话,“放权之后,我现在每天有七八个小时的时间在学习。因为对中国企业家而言,企业变得越来越没有国别,面临的竞争是全球的竞争,不学习,是马上就会被淘汰的!”
    3 勤在要事。应该弱的地方要弱,应该强的地方一定要集中精力去做。譬如:正确战略的制定和实施;关键员工的培养和重用;组织运行的高效,以及企业文化的培育等方面,一定要表现出只有**人物才具有的强势!
    松下幸之助说过这样一句话:“10个人的时候,你走在*前面;100个人的时候,你走在中间;1000个人的时候,你走在后面;10000个人的时候,你就只能祈祷上帝的帮助了。”
    在公司日常工作运行过程中,看不到**那挥舞的手指、命令的口气和怀疑的眼神,而他人又在其管理下照常有序运行的时候,那便是管理仙境的呈现。


        责任编辑：张言    WWW.1168.TV    2011-6-11 14:48:18

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