团队执行力的动力来源

添加日期：2011年6月29日 阅读：901

    国内大量企业在运作过程中,多是依靠一级一级领导的推动来完成工作的:一项工作如果没有领导过问,就没有人处理,也没有人承担责任;一项工作只能在两个部门领导之间“同级别“进行……这种现象产生了众多“企业病”:内部运作效率低下;影响**对重要工作的关注和思考;营销人员能力缺乏锻炼,滋生依赖思想;各部门间缺乏顺畅沟通,营销计划难以执行到位。要改变这种现象,企业就必须从“靠领导推动”转向“靠流程推动”,简化工作决策的环节。
    靠流程推动的关键在于:
    1.提炼关键业务流程
    靠流程推动的重点在于靠关键业务流程推动,20∶80法则永远是处理复杂问题的根本原则。企业要驾驭庞大的营销业务网,必须建立几个核心支柱——营销关键业务,而这些营销关键业务的提炼,则来自于系统的整体营销计划。关键业务必须充分体现整体策略思想的要求,方能成为营销业务活动正确执行的依据。提炼出营销关键业务,通过对关键业务的流程进行设计,来保障整体业务的顺畅运作。
    2.确定流程核心内容 
    业务流程由许多个流程点组成,提炼出关键业务流程只是初步确立了关键业务的流向,要使业务流程流动顺畅,还要明确流程点所包含的内容。事实上,确定流程点和其内容,本质上是在确定业务流程运作的规范。每一个流程点都代表一项具体的业务工作,营销部门在处理这些工作时,都应该按照统一的规范执行以保证运作效率,而不是你有你的理解、我有我的做法。
    3.明确流程运作部门 
    每一项业务流程都可能涉及多个部门的共同运作。那么在这个过程中,必须明确各个部门的角色是什么,谁是主导部门、谁是参与部门,谁应该承担什么责任、应该具有什么权限。这些内容都必须在描述关键业务流程时体现出来,这等于给各部门在业务流程中的职能进行定位。定位明确,各部门才能各司其职、各负其责,业务流程才能顺畅运行。
    4.规定流程运作时间 
    业务流程的时间要求体现在两点:一是每个流程点的内容应该在什么时候完成;二是这些处理内容的时间应该有多长。这样,每项业务流程就具备了结果性,而不是一直处于运作过程中。
    5.确定流程评估标准 
    在靠流程推动工作的体系中,必须要使业务流程本身具有检核或者信息双向流动的职能,以便对业务流程的结果予以评估和传递,从而保障这项业务流程运作的效率和质量。


        责任编辑：张言    WWW.1168.TV    2011-6-29 14:55:28

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