突破“就事论事”的团队动力

添加日期：2011年7月29日 阅读：797

    就做单件事情而言,需要就事论事,才能把事情理清楚,做完整。但就团队发展来讲,若坚持此道,每个人都是在坚持自己的一块事,各自为政,那么团队的整体动力就很难形成,这势必会影响到企业的发展。
    目前,诸多管理者是由技术者起家。然而当技术跃升为管理者后,自然不能在同一层面上思考和处理问题了。所以其个体阶段“就事论事”的“光荣传统”应该扬弃,在坚持的基础上应该积极突破。如果管理者不思“进取”,仍坚持“就事论事”的思维习惯,只会培养出一批“老实”的干活人,也会给团队带来不利影响,以下是三种典型的状况。
    1.培养出的部属“本位主义”强,爱认“死理”
    “本位主义”者认为“自己”是对的,不再接受别的人意见,自我封闭且态度坚硬;认“死理”者则认为自己是“有道理”的。
    上述二者的共同特点是:排它性很强且爱钻“牛角尖”。在交流、开会等团队性活动中,难以沟通协调,易起隔阂或争执,因为“每个人”都是“对的”。而对其它的事与理则视而不见,也就是没有视野,个人盲区扩大,思维狭隘,团队内个体之间缺乏真正的交流,虽近在咫尺却形同陌路;更为严重的是,团队也因为其内部成员自以为是,而失去与外界联络和沟通的机会。“本位主义”导致团队散落,“死理”导致“死团队”,团队的延伸性和发展力相当局限。
    2.团队中看破红尘的“成熟者”较多
    什么都懂,什么都能看透,认为“天下也就那么点事”。甚至是变态消费先进理念:“开会——不开会也能沟通;计划——计划赶不上变化;企业文化——没文化也是一种文化;要有信念——所以我坚信自己做不到;强调结果——所以别考核我的过程了;优秀员工——毕竟是少数人,总会有人**嘛。”就事论事而言,颇有道理。
    如果类似的“成熟者”居多存在,将导致团队成员工作没有积极性、主动性,工作变的没有意义、生活缺乏成就感和幸福感。他们并没有“错”,只是在“就事论事”而已。我们常说的团队老化,就是这样的 “成熟者”居多,促使团队丧失生命力。而从某种意义上来讲,一个团队要发展,就应该是不断的归零,扮演“学生”的角色,因为我们还有新的目标。始终保持“新锐”,始终保持“青春”,这才样的团队才能体现出生命的特征,证明团队是“活着”的。
    3.没有目标,只是一味地向下看向后看
    向下看——看事,向后看——看过去。看事,目中却不见时间的规划与推进,不见宏观的协调,不见个人目标,更不见团队目标、企业的目标,因为“无法顾及那么多”;看过去,常谈过去,过去的功劳与苦劳,用过去判断未来,认为“过去**是真实的事”,甚至还会持续上演。
    这“两看”,导致过多关注现实,强调现实的重要,不是立足于现实而是陷溺于现实,缺乏冒险精神和直追目标的勇气与魄力,易将问题复杂化;或是一味沉浸在过往的某段经历中,只着眼于一时一事,入井观天,缺乏宏观战略意识,没有全局视野和长远目标,就会丧失进取机会,从而丧失竞争力。这样的团队,工作辛苦感强,问题复杂感强,且进展缓慢,做事情忙而无果,累而无功。久而久之,容易使人陷入疲惫、麻木的状态。如同行路人,只盯着脚下的路,忘乎目标,“为了走路而走路”,直“累”到寸步难行的境地,仍不知反思,只留下“平凡消磨英雄”的感叹。
    从管理的层面来看,从技术人到管理者的转变,一个明显的特征就是从“就事论事”到 “就事论事的突破”。一方面讲,每件事情的存在,都有其巨大的意义性价值,关键是是否看到了,挖取利用了。团队要通观全局,汲取更多积极因素,为我所用,做到整体利益*大化。另一方面,所有的事情都是为实现总目标而存在,事情之间也是息息相关的,并非独立存在,因此不能只见树木不见森林,管理者就如同车灯,在迷雾中需要有一定的“能见度”,能够看的更远更多些,才能实现整体效能*大化。
    当职务转型时,习惯总是需要突破的。自己需要突破,团队更加需要突破“就事论事”,实现转型入境,可以从两处入手:
    一是平时与团队成员的沟通、工作对话、合作接触中,在“就事论事”基础上,还要保留一定的比例来“突破就事论事”。 比如“这事与那事的关联” 、“以事谈规律”、“由局部见系统”“以小事看大业、见目标、方向”;“由事看到人”, 见人的思维、见人的状态、见人的精神、见人的突破、见人的成长。这样,通过一件事情,我们就能掌握更多的讯息,发现更多管理资源,更益于培养部属的敏锐力与洞察力,形成自动思考和自我反醒的思维习惯,对话也能给部属带来更多的思考空间和视野的打开。视野宽阔与否,决定着个体对世界的认知,影响着其胸怀与志向,左右着个人的命运与归宿。个人的发展将不可避免地带动团队的发展,并在团队的发展过程中留下深深的个人印记。
    二是专门的安排专题研讨、专项总结、主题分享会, 在某个时机或阶段,谈谈一些事情带来的深层意义。养成“把事情当案例看”的习惯,这是一种超然能力。无论是面对顺境还是逆境,无论是残败还是成功。这样,过去的经验和教训都是宝贵的,过去的得失成败也总是过去的,而我们还将不断新的里程。同时重视事情的本质性价值和意义性价值,识别事物要点、提炼关键,去粗存精,沉淀与丰富自己。使部属感觉到工作总是有收获的。同时培养他们的逆向思维、前瞻性思维的能力,提升他们的自我导航能力,把员工总结变成了工作动力库,把员工的个体能力变成团队和企业发展的动力,在带动培养员工的成长过程中,凝聚团队的核心动力,推动企业愈行愈远,越走越高。
    坚持以上的两种习惯,由**开始,及至延伸到整个团队,就能实现一种格局的突破。惟有如此,团队方能不仅仅会向下向后(就事论事),还能向左向右(打开自我),也能向前向上(看到目标和更高的品质)。打开自我,于己,发现更多可能,实现探索与成长;于众,学会尊重差异,带来信任与鼓励,实现团队高度融和。看到更高目标和追求更高的品质,则不会拘泥于小节,羁绊于利害,明确方向,志达高远。
    故而,从团队发展的角度,作为管理者仅“就事论事”就会显得小气和贫乏,易受局限。我们不能一叶障目,而是要拥有一叶知秋的悟性,真正把经历转化成经验。突破“就事论事”,我们就会具有见树则能“知木见林”的意识和气势,总能把握事情的关键点和方向性,启发团队动力,挖掘企业潜力。那样无论是当下的效率还是远足的效能,总是能保持高效,团队也会呈现高凝聚状态和茁壮的发展力,催发企业的生命力。
        责任编辑：张言    WWW.1168.TV    2011-7-29 15:55:15

文章来源：