**的指南针：情境管理

添加日期：2011年9月13日 阅读：729

    当我还是个青年人的时候,我就已经意识对领导力这个话题充满兴趣。因为它可以帮助我了解为什么一些企业家得以成功,而有些企业家却总是左右摇摆,止步不前。
    我当空军的时候,如何拥有卓越的领导力,依然是我思考的话题。我们周边往往充斥了很多与领导力相关的信息,问题在于,在你进入一种情境的时候,你是**,你需要做出决策,而领导力往往就是如何影响一群人愿意为达到特定的目标而努力。
    为什么**要关注领导力?事实上,无论是中国还是美国,一些**未必会在意领导力,有时候是为了一己之利而不是为了成为好的领导。
    我可以举两个例子。第*个是关于一间美国的餐馆。在美国,五月的第二个周日是母亲节,人们会出去吃顿大餐,度过一段愉快时光。你有没有这样的经历,当你走进一个房间或一个公司的时候,你立刻会感觉有什么地方不对,这就是发生在我们身上的事情。大概在两年前,我们去了一间餐厅,一进去没人招呼,点菜也不顺畅,食物很久才端上来,不好吃而且结账很慢,我们还看到周围的消费者们也经历了同样糟糕的情形。于是我想到和经理聊聊,发现领导层根本不关心领导力,所以没有人关注服务。一些欧洲公司尽管不会给一些**以特定职位,但是他们懂得责任,关注领导力。
    第二个是截然相反的例子,是关于DoubleTreeHotel(双树酒店),每次去都印象很深。几乎在第*次到达那里的时候,我们就发现他们很在乎领导力。他们会说,我们希望在两年内成为排名前十的酒店。领导很关注培训,关注员工本身,每个层面的员工都被授权改善服务。
    我们需要关注领导力,因为我们被任命为**,而这就是我们的责任。多年的研究表明,“情境领导力”有两点需要关注:首先,领导和被**之间的关系很重要。其次,弄清你要处理的具体情境。
    有一次我去清华给中国的一些房地产商讲课,我首先给他们讲了美国这个行业的情况。我并不想过多情况**和被**之间的关系,而尤为强调要关注情境。情境领导力中包含关系行为、**的行为、职责行为、追随者的状态。**有大量信息要和下属沟通,要做什么,谁来做,何时做,怎么做。这并不是说这就是全部的规则,而只是说要关注工作本身。随之也产生了四种领导方式:告知式、教练式、参与式、授权式。
    告知式不是以对话的方式来说,“你是不是可以完成这项工作呢?”,而是直接说,“请你完成这项工作”。问题在于,如何决定采用哪种领导风格*恰当呢?我们需要找到一种方法来做出迅速判断,而不能说工作中事到临前再去翻书。我们需要理解要做什么,选择适合的领导风格。
    简单来说,这四种风格中,雇员的独立性递增。“告知式”应用于没信心没能力的新人,他们需要老板告知我究竟要怎么去做;当雇员开始有一些经验的时候,可以运用“教练式”,它适合有信心没能力的熟手;“参与式”应用于有能力没把握的下属,他们可以更独立地来完成一项工作;“授权式”用于有能力有信心的下属,他们非常清晰自己的责任,能很好地完成工作。
    这样来看,如果有些人尚不能独立完成工作,需要指导和帮助的话,**如果放任不管,那后果会如何?一定会出现问题。有位女孩*近很恼怒地告诉我,她完全不能理解她的领导。她刚参加工作,需要指令式(告知式)的领导,而问题在于,她的上司用的更多的是授权式,她总是不能做好,甚至不能和对方谈谈,这让她感到很有挫折感。
    因此,问题在于,**需要根据不同的情境,来选择不同领导风格的优先次序。领导力是个循序渐进的变化过程。情境领导力的应用,需要努力正确地评估被**的状态。即便你的员工目前做得很好,你也需要敏感地观察他的需要,相应选择领导风格,就会获得更好的员工。
        责任编辑：张言    WWW.1168.TV    2011-9-13 18:06:08

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